杏鑫總代_被清倉的海爾,歸不去的智家

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中國國家博物館的一角,收藏着一柄殘破不堪的鐵鎚。編號092的這件文物,官方命名為:海爾砸毀76台不合格電冰箱的大鐵鎚。,就是1985年張瑞敏的這一錘定音,砸出了日後國產家電行業幾十年的耀眼巨星――青島海爾集團。,同一年代,去年正式“出道”,成為新任“公募一哥”的頂級明星基金經理張坤,與海爾一樣,剛剛出生在社會主義特色市場經濟的大潮中。,上月底,曾經的巨星與今日的明星,發生了交會。,名氣不亞於網紅藝人的張坤,3月29日出爐了所管理的基金產品年度報告。引人側目的是,其中一度重倉海爾智家的易方達藍籌精選和易方達中小盤兩支基金,業已出清全部所持股份。,而就在第二天,成功私有化港股海爾電器,完成業務合併的海爾智家發布了年度財報:2020年實現營業收入2097.26億元,同比增長4.46%;歸屬於上市公司股東的凈利潤88.77億元,同比增長8.17%。,在實體經濟活動受到疫情干擾,增速近乎停滯的情況下,海爾智家交出一份營收、利潤雙增長的成績單,超出普遍預期,卻也難逃被堅持價值投資的一線基金經理,果斷清倉的命運。,資本與商業邏輯的碰撞,个中緣由的確耐人尋味。,已邁過而立之年的海爾,雖是過往的白電龍頭,但近年的增長乏力早已凸顯疲態,被格力、美的這些後起之秀陸續反超。,縱使張瑞敏站在時代前沿,不斷喊出“工業4.0”“場景化時代”等口號,海爾智家的復興崛起之路依然困難重重。,張坤則不愧為愛豆級的基金經理,在充滿不確定性的2020年,為粉絲基民賺取了近400億收益。除了偏好白酒、醫藥之外,家電股也曾長期處於他的關注列表裡。,繼在格力、美的斬獲頗豐后,自2017年開始持倉海爾智家,最終於去年賣出全部的15.6億。張坤的邏輯是,家電是功能屬性的產品,價格有天花板,需求量也有天花板。而如今看來,房地產紅利殆盡,需求量已經觸及,未來已然沒有太多增長空間。,這倒是與張瑞敏不再把海爾看作一家製造企業的觀點不謀而合,但ALL IN智能化的轉型戰略,甚至把多年的老字號品牌“青島海爾”更名為“海爾智家”,海爾想要找到跨越周期的密碼,並沒有那麼簡單。,白電龍頭掉隊,白電,白色家電的簡稱。指可以替代人們家務勞動的電器產品,主要包括洗衣機、部分廚房電器和改善生活環境提高物質生活水平(如空調、電冰箱等)。,與其對應的黑電,則多是電視、音響等娛樂功能的產品。皆是因為早期的家電市場上,外觀顏色多是如此分類而得名。,提到海爾,首先映入消費者腦海中的便是純白色冰箱上,兩個勾肩搭背的中德小男孩形象。在海爾還處於白電龍頭地位的年代,冰箱、洗衣機無不處於市場領先地位。,但在加入WTO國內企業加速全球化的進程中,海爾一方面發力國外市場大肆併購,消耗了過多彈藥;一方面在國內與後輩們陷入價格大戰之中,逐漸失去了優勢地位。,好在國家層面上家電下鄉的政策扶持,和房地產城市化提速的歷史紅利,海爾總算保住了國內市場白電前三的位置,但距離主攻空調的美的、格力落下不小的身位。,不能忽略的是,這與現代城市生活日新月異的發展有着莫大關係。國內人民群眾日常生活中,習慣以“三大件”代指重要的家庭財富水平指標。,80年代改革開放初見成效,率先進入普通家庭的家用電器,是以電視、冰箱、洗衣機為代表的三大件,海爾亦在此時選擇了冰箱、洗衣機作為自己的業務主線。,可到了90年代,三大件被空調、電腦、錄像機取代。且隨着城市生活節奏的加快,進入新世紀后,冰箱、洗衣機逐漸擁有了外賣、超市、洗衣店等替代品。,空調不僅在家庭環境,單位購買數量上超過冰箱、洗衣機,在工程領域的應用需求,也遠超前二者。海爾雖然後續在“冰洗空”三個方向都有發力,但產品毛利率對比空調起家的美的、格力,不免暫落下風。,市場表現上,海爾的冰箱及洗衣設備連續11年蟬聯行業第一,分別佔據了42%和43.9%的份額。而空調方面,僅佔據了12%的份額。,另一層面導致海爾落後的原因,可以從三家頭部公司的財務數據對比中窺得一斑,那就是其經營費用率和銷售費用率長期居高不下。,海爾智家去年提交給港交所的招股書中披露,報告期2017~2019年,經營費用率分別高達27.2%、24.3%以及25.8%。在整體的經營費用中,銷售及分銷的投入又佔據大頭。,公司2019年全年銷售及分銷費用高達338.4億元人民幣,銷售費用率高達17.1%,遠高於美的和格力的12.4%和9.2%。,美的、格力實行的都是體外銷售體系,無需承擔銷售人員的支出成本;海爾獨特的分銷政策,則完全在公司體內進行。尤其是承擔了產品下沉三四線城市的日日順體系。,據相關數據統計,截至2019年6月,日日順物流覆蓋全國100個城市,有8000多個縣級專賣店、30000多家鄉鎮級網點。,更高的物流、銷售成本,才是海爾智家財務數據萎靡不振的元兇。,最後還有一個直接影響到海爾二級市場表現的客觀因素――複雜的股權結構。海爾從國有企業瀕臨破產、引進外資技術整合、響應資本化大潮改制,為國內市場化改革勇於第一個吃螃蟹,積累了經驗也承擔了代價。,除了海爾智家、海爾電器兩個利益一致性不足的主體,集團還有體外財務公司、上下遊資產、其他領域創業公司,以及單獨上市的海爾生物、星普醫科等資產。,這就變相加大了機構投資者對其的理解門檻和研究難度,同時也是去年海爾智家衝破層層阻力,也要私有化海爾電器,完成合體的根本原因。,但這次成功解決尾大不掉的問題,並沒有給予張坤足夠的信心,海爾智家想要王者歸來,必須另闢蹊徑才行。眼下,智能化成為張瑞敏揭開的底牌。,ALL IN智能化,海爾激進的全球化市場戰略,收穫一定成效,也先於格力從疫情的衝擊中復蘇。旗下一眾國內外高端品牌,貢獻了大半營收,但也給財報上增添太多負債、商譽計提的風險。,全球化、高端化,顯然只是海爾智家的權宜之計。未來的出路,仍要體現在更名后的“智家”上。,海爾官方知乎帳號曾回答過這樣一個問題,“你認為未來家電的發展趨勢是什麼?”,答案可以總結為三個要點:家電的智能化、家電的物聯網化、家電的自適應進化。,政治正確的回答,任誰都提不起反對的興趣。但就像前文所說,資本與商業的邏輯並不總是一致。看透未來的趨勢,與經營好當下的市場,無法輕鬆地畫上等號。,張瑞敏的身上,無時無刻不充滿着敢為天下先的勇氣,還是第一個登上哈佛講壇的中國企業家。當年的掄起鐵鎚連砸冰箱如是,二十年後的所謂破壞性組織改革亦如是。,正是從2005年開始,海爾首次落後於格力,同時內部組織開始了一場轟轟烈烈的“人單合一”革命,每一位員工都要把訂單,即客戶作為第一負責對象。,十年的模式探索,可以總結為以用戶為中心的平台型架構,本質上與後來的互聯網公司模式殊途同歸。,然而也正是這十年,海爾拱手讓出了白電行業的龍頭地位。北大管理學教授陳春花就公開評價過,海爾將組織創新超越於管理創新之上。,ALL IN智能化的戰略,亦與組織改革同步啟航。2006年,海爾智家便成立了U-home可靠性實驗室。但直到2015年,U+APP的上線才標志著海爾正式進入智能家電市場。,起步階段低效的摸索可以理解,但2019年“更加堅定信心和決心”的改名后,智家生態平台副總裁王曄表示:“智慧家庭賽道是集團未來相當長一段時間的戰略投入方向。”,ALL IN的口號喊出至今,海爾智家的品牌聲量,依然沒有領先同行,甚至小米、華為這些從互聯網硬件轉型的智能家居產品,認知上更受到年輕消費者的青睞。,截止到去年底,作為小米智能硬件核心的小愛同學,已經累計被喚醒617億次,激活設備高達2.28億,月活用戶數為7840萬。,而根據海爾智家去年年中發布的數據显示,截止到7月份,其用戶日活峰值達到52.2萬人,活躍資源方9289家。,按照一般移動應用平台“日活/月活約20%”的標準換算,海爾智家在智能家居市場上的品牌知名度,亦完美復刻了其在白電行業的追隨者地位。,更何況,在整個家電行業劍指智慧家居的大潮下,美的、格力都不會輕易放棄這場卡位之戰。,美的的智能化戰略,始於與阿里巴巴的雲端戰略合作,旗下M-Smart生態計劃於2016年正式落地。日前更是在集團內部單獨規劃出機器人及自動化系統事業群,野心不可謂不小。,格力於2018年8月,在中國國際智能產業博覽會上首發了其“格力零碳健康家”智慧家居系統,董明珠在疫情期間親自直播帶貨,推動公司業務加速線上化轉型。,前有猛虎,後有凶狼,海爾智家非但沒有在新賽道上擺脫老對手的追趕,迎面又撞上了更加難纏的互聯網大鱷,智能家電戰場中的混沌景象,短期內很難等到撥雲見霧之日。,遙遠的未來之屋,全球首富、科技巨擘比爾蓋茨在1990年建立的“未來之屋”,一直以為被視為智能家居的鼻祖。,這座位於美國西北部華盛頓州的豪宅,以其超乎想象的智能化和自動化,在上世紀末震撼了世人的眼球。自動調節水溫的浴室、檢查身體健康的廁所、24小時監控自動澆水的花園,在那個年代無愧於“未來”之名。,但這一案例也側面說明了,阻擋智慧家庭時代到來的,永遠不是科學技術帶來的生活體驗。關鍵在於尖端技術和材料的高昂成本,如何通過技術進步和商業開發,降低到普通大眾可以承受。,基礎科技、新材料的發展、發現,不是市場企業們的強項,商業模式的開發才是眾家發力的方向。,過去的一年裡,場景化正在成為家電行業的共識性正確。海爾智家一馬當先,最早推出獨立的場景品牌“三翼鳥”,開啟了單品拉動整體的範式。,根據NAIC全國家用電器工業信息中心的數據显示,我國家電行業正面臨內需不足的問題,銷售規模出現下滑。再結合疫情衝擊,家電企業的銷售需求會刺激尋找新的增長引擎,而場景化就是一種好的策略。,家電行業的發展與房地產市場,歷來屬於相輔相成的關係,家電單品與家居設計、全屋定製自然密不可分。場景化解決方案的出現,對於用戶而言,能夠降低針對家電搭配方面的考慮成本。,但是海爾智家這種傳統單品類製造企業,轉型成渠道平台性質的中游整合商。不得不面臨的問題是,一要顛覆過往家居市場的用戶消費習慣,擠壓原有渠道商的生存空間;二要強行綁定自家單品及供應商庫內的品牌,影響用戶的選擇多樣性。,倘若用典型的戰場案例作比,三國時期的赤壁之戰與如今的場景化策略似乎有異曲同工之處。曹操為了讓麾下陸軍克服水上作戰的劣勢,將戰船用鐵索相連,達到一榮俱榮的功效。,不幸的是遇上蜀吳聯軍的東風火攻,一榮俱榮轉瞬間變成一損俱損。場景化品牌策略,無形之中就存在着單品質量殘次,殃及整個生態的隱患。,在智慧家庭行業處於,從多年前的偽智能向真智能過渡的當下,任何新生事物或概念,都需要經過市場熔爐的千錘百鍊。,從商業可行性角度上看,三翼鳥這種場景化模式,目前與房產開發商具有更匹配的契合性。無論是精裝設計的交付,還是社區物業的管理,智能場景需求遠高於消費者C端的市場基礎。海爾智家與融創壹號院的合作案例就印證了這一點。,無論是美的、格力在智慧家庭場景中的探索,還是小米、華為通過手機核心終端設備,向智能硬件全品類延伸,都是在主業穩定健康增長的支撐下,順勢而為、反哺核心。,海爾智家這種高舉高打的ALLIN戰略,則是建立在全球化收購高端品牌的市場支撐之上,技術積累、現金流後盾,勢必不如前者。在萬物互聯的時代真正到來之前,歸不去智家的海爾,只能繼續望着昔日榮光的背影,哀嘆前行。