“我們不能再失去優質up長視頻了……”,這是B站UP“我是怪異君”的視頻留言中，點贊最高的一條。,3月底到4月初，不少百萬級UP主宣布停更，事情的起因是“我是怪異君”“靠臉吃飯的徐大王”“LKs”等幾位擁有百萬粉絲的UP主和一些中腰部UP主宣布停更。,,隨後，還有一批粉絲量在幾十萬的UP主也在跟進，“B站停更潮”一時間成為熱搜。,1、為愛發電的UP主,事情發生后，有UP主站出來，點名B站對老UP主不夠友好，UP主“A路人”更是直接列出了B站的七宗罪，其中包括“捧老人淘汰新人”“惡性競爭”“內部人員不作為”等B站公司內部問題。,,就這樣，一場“停更”引發了一系列連鎖反應，究其原因，就是錢給少了，UP主們面臨活下去的難題。,以“怪異君”為例，作為一名懸疑推理UP主，“怪異君”的視頻多以懸疑推理小說解讀為主，同時也是2019年的百大UP主。3月29日，怪異君的《希臘棺材之謎》解讀視頻迎來最終回，但所有人都想不到，這也是怪異君的“最終回”。,,事實上，怪異君在一個月前發布的長文里就談到了難以接到廣告，收入無法覆蓋支出的問題，並且在文中不斷地道歉，說自己要更努力。而在3月30日的直播視頻中，怪異君突然宣布，其公司已解散，沒錢了。,百大UP尚且如此，更別提那些小UP了，多年來，B站的up們獲取收益的方式都簡單粗暴，一個途徑是接廣告；另一個途徑，則是參加“創作激勵計劃”。,“創作激勵計劃”播放收益最高時幾乎300播放就有1元收入，但近年來B站的創作激勵在明顯地下降，現在的收益不如過去的一個零頭，甚至十萬播放量的視頻只能拿18塊。,,除此以外，營銷號的泛濫和B站的完播率機制，也打擊了UP主的創作熱情，自己辛辛苦苦做的長視頻沒人看，但隨隨便便拍的幾十秒短視頻，卻輕輕鬆松超過了百萬播放量，跟遊戲一樣犯起了“电子陽痿”，有內容有質量的大型3A遊戲沒人玩，短平快的網絡手游卻賺得盆滿缽滿，很難讓創作者再潛心打造好的內容。,現在，在視頻里求人們“一鍵三連”，幾乎成了UP主們的標配。某種意義上，它的背後，正是UP主們的焦慮。,,B站與優酷愛奇藝不同，B站的核心不止是用戶，還有生產內容的UP主。這有點類似網約車平台，有用戶還不夠，還得有人願意註冊成網約車司機，這個模式才能運作起來，網約車司機的數量與質量決定了用戶體驗，因此，從運營的角度來說，討好司機甚至比討好用戶更重要。,B站的做法，就相當於網約車平台把司機拒之門外，說是“自殘”行為也不為過。,2、二次元生意的AB面,成也二次元，敗也二次元，對B站來說，現在正在努力擺脫自身的二次元標籤。,2019年末，B站第一次組織了跨年晚會，晚會質量水平堪稱降維打擊，那時候做內容的小夥伴也發朋友圈表示，各大衛視跟視頻網站，做內容還得看B站。那次二次元味道很濃，很B站的晚會，但也是唯一一次。,,截至2020年1月3日，B站跨年晚會平台播放量就有4430萬，而晚會當晚直播的最高觀看人數超越8000萬人次。相比之下，江蘇衛視跨年晚會的有線電視觀看人數是3456萬，而東方衛視跨年晚會是2508萬。,在跨年晚會結束之後，B站市值大漲12.51%，暴增至65.4億美元，較上一交易日增長50億元人民幣。不少行業人士都戲稱，這是一場幫助B站賺了50億元的跨年晚會。,或許在跨年晚會上，B站嘗到了“破圈”的甜頭，於是在後面的日子里，B站無不在想方設法破圈，甚至到了魔怔的地步。,接下來幾屆的B站跨年晚會，B站用戶等來的不是二次元的狂歡，而是一場無限接近於衛視晚會的“四不像”，這屆晚會的“二次元”味幾乎為零，節目並未如獲好評，相比之下更多的是服務於大眾的流行文化節目，這也成為了網友口誅筆伐“B站去二次元”的又一罪證。,,B站既要又要的迫切心態，從那時便開始顯現。,B站過於執着的“破圈”吸引新用戶，同時並未對老用戶付出足夠精力，任由老用戶在“去二次元”過程中喪失熟悉感、歸屬感。B站給予二次元領域的推薦也是少得可憐，由過去的數百萬播放量，逐漸縮小到了如今的幾十萬、十幾萬、甚至幾萬的慘淡數據。,,不少優質的動漫UP主也漸漸停更要麼轉型，B站變得越來越像“優愛騰”，二次元的氛圍也所剩無幾，取而代之的是大量膚淺、擺拍、純娛樂的視頻，並引進了大量男團女團，越來越飯圈化。,B站董事長陳睿在B站十周年演講上表示，“B站最早是以動畫、漫畫、遊戲內容為主，隨着網站成長，UP主投遞的視頻越來越多。現在的B站基本上可以覆蓋所有的網民的興趣和愛好，從音樂、科技、遊戲、時尚、生活等等，不一而足。”,,言下之意，二次元已經不再是B站的核心內容了。為了實現用戶增長，B站開始不斷嘗試網劇、網綜、電影各種形式。這對“極度苛刻”的B站原住民而言，並不是一個好消息。B站的原住民顯然不滿於自己的舒適圈被打破。大量“傳統視頻網站的影視劇”內容突然湧入，使得B站“原住民”在情緒上受到極大衝擊。,於是，“B站變味了”的言論開始在用戶之間傳播。,面對必然的拉新動作與老用戶的質疑聲討，B站陷入了僵局。往後的時間里，B站的股價一度跌到 24 美元，市值蒸發 80%。2022 年，即使是在普遍過得不太好的互聯網行業中，B站也是較為糟糕的幾個。,三、B站在前，字節在後,為提高自身的商業化能力，2021年，B站全量上線短視頻業務Story-Mode。豎屏播放頁面支持上下滑動，頁面右側設置有點贊、評論、收藏、轉發等功能，頁面下方則是關注選項及視頻簡介。,無論是頁面設計還是內容分發邏輯，Story-Mode都與抖音十分相像。B站想深入抖音的短視頻陣地，抖音也同樣在垂涎B站的中視頻。,,字節近期悄悄上線了一款名為“青桃”的 App，專註中長視頻，是一個屬於年輕人的興趣知識視頻平台，與B站很相似。,這款 App可以跟抖音互通，主要內容包含數碼科技、科學科普、潮流運動、文化藝術等，頻道有互聯網前沿、科學探索、財經、職場、環遊、汽車、運動、文化藝術、萌寵、時尚美妝、美食等。,其中知識類視頻已經成為抖音增長最快的內容之一。去年12月，抖音發布了《2022抖音知識數據報告》，其中显示在2022年1月到10月，抖音知識類作品發布數量增長35.4%，圖文知識內容發布數量增長167%。,,此外，知識類創作者單月直播場次增長72.7%，去年1月到10月，抖音用戶搜索了超160億個知識相關問題，平均每個用戶搜索了27個知識點。與此同時，知識視頻和圖文內容總分享次數達126億次，平均每個用戶分享了20條知識類內容給親友。,此時的短視頻已經無法承載信息量較大的知識類視頻了，因此，抖音在此時推出這樣一款知識類的中長視頻APP，也是順理成章。,不過，B站就難受了，先不說青桃能不能成，單從抖音的數據報告來看，顯然有一群知識區博主“叛逃”到了抖音，這給B站帶來了一個信號：創作者們並不是非你不可，你為愛發電，其他平台真金白銀，那肯定選其他平台。,目前來看，中長視頻已經成了兵家必爭之地。只是，無論入局的玩家有多少，中長視頻競爭的核心依舊是“內容為王”，而不是娛樂為王。而“內容為王”的前提是有一支高質量可持續的創作者隊伍，源源不斷的輸出好內容。,因此，UP主之爭已是平台發展不可避免的一個階段，在這樣的爭奪下，“流量焦慮”幾乎成了每個平台的通病，是要內容為王，還是积極變現？在當今時代，這是每個平台都要思考的問題！,,“我們不能再失去優質up長視頻了……”,

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• April 8, 2023
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當“最話”向書�囪�問生成式AI對諮詢行業的影響時，這位前諮詢師開玩笑說。,這似乎並不是玩笑。此時此刻，諮詢行業正經歷着大規模的裁員。首先是畢馬威美國宣布因諮詢業務需求放緩將裁員700人；然後是以給客戶制定裁員計劃而聞名的麥肯錫宣布將裁員約2000人，裁員裁到了自己頭上。緊接着3月23日，IT外包和諮詢巨頭埃森哲更是宣布將在未來18個月內裁員1.9萬人，約佔其總員工數的2.5%。,壞消息是：諮詢行業的確有很多人失業。好消息是：麥肯錫裁掉的是與客戶沒有直接接觸的後台支持員工，埃森哲主要裁掉的也是職能部門，包括人力資源、財務和法務等崗位，甚至麥肯錫宣布希望這次裁後台支持部門將有助於保留其前台部門的薪酬池。,所以，生成式AI雖然來勢兇猛，但就目前來看，還遠不如業務放緩影響大，為了保持前台團隊穩定，諮詢公司更寧願裁減支持部門，把薪酬池留給諮詢顧問們。諮詢師們暫時無憂。,但是，“人無近慮，必有遠憂”。,八年前，蘭鑫進入知名外資諮詢公司，而現在他從事投資行業，最近投的一個項目是生成式AI。當我們問他AI是否會革掉前同事的飯碗時，他說，“生成式AI的發展速度超乎想象，我們並不確定會產生什麼樣的影響，但誰都不敢不參与這場軍備競賽，即使最終可能會產生意想不到的結果。”,一,首先，我們找“當事方”ChatGPT打聽它對諮詢師的態度。,看得出來，ChatGPT非常謙虛，無意於“殺掉”諮詢師：,,可能是因為它還沒學會做長諮詢報告，蘭鑫說：“目前GPT寫一個有邏輯的長文字都困難，別說幾百頁的諮詢報告了。”,所以存在一定概率是，GPT留着諮詢顧問們繼續“餵養”它的知識和思路。,畢竟幾百頁的諮詢報告需要耗費巨大的人力物力以及時間，讓客戶出錢讓諮詢顧問出體力、出腦力，而GPT在學習中得以變得更強大，這不香嗎？,何況，萬事開頭難，AI暫時還難以理解客戶的真實需求。,“諮詢顧問在實操過程中，比較難或者真正耗費時間的環節在理解客戶需求，即客戶本身都描述不出他到底有什麼/要解決什麼問題，或者他想要的到底是什麼，這個可能是諮詢公司價值的一部分，所以諮詢本身可能也是在不斷試錯、不斷返工、不斷探討中來形成結論的。”書�聰頡白罨啊苯饈偷饋�,因此，提出“好問題”非常重要。蘭鑫給很多行業做過諮詢，他認為，“即使GPT很強，還是需要會提好問題的人。就算企業用GPT，問得很多也只是內部視角出發的問題，需要諮詢顧問從外部視角發掘問題。”,為了“從外部視角發掘問題，找到答案”，企業給諮詢公司的報酬不可謂、不豐厚。某新能源企業戰略部人士告訴“最話”，他們找IBM做諮詢需要數百萬到上千萬，而其他諮詢公司每個小項目的報價也要到兩三百萬左右。,豐厚的諮詢費能招募到優秀的人才。雖然與投行、PE、互聯網大廠相比，諮詢公司的薪酬包並不具有優勢，但依然吸引了諸多名校的畢業生，優秀的人才才能給甲方提供優質的服務。,甲方花費巨資，顯然不是想要得到問GPT就能得到的答案。GPT的數據源只有過去的信息，而甲方們希望通過諮詢公司占卜未來。為此名校畢業的諮詢顧問用大量時間進行訪談甲方、現場調研、採訪專家、整理數據、搭建模型。在前諮詢顧問靜雅看來，目前GPT能做的最好是查找資料、整理數據、提取信息，而信息質量還是得由諮詢顧問來把關。,不過即便如此，AI還是會逐漸深入諮詢顧問們的工作，書�慈銜�，“僅從處理業務/解決問題的角度來說，AI現在處理一些偏模塊化的問題已經很成熟了，諮詢業務即使偏綜合大部分也都是模塊組成的。即使現在AI無法直接解決綜合性的問題，通過算法訓練，未來也能逐漸解決。”,書�錘嫠摺白罨啊保�“從另一個層面說，諮詢業務中的不斷探討可能也是一種類似訓練AI模型的過程。”,而人類的訓練，顯然比不過24小時不停訓練的AI。生成式AI技術發展做到了“一天一個樣”，撰寫文檔、製作PPT、編輯代碼統統都不在話下，既可以概括回答問題，也能夠拿出看似像模像樣的解決方案。,有研究者告訴“最話”，生成式AI雖然是語言模型，但語言自身有着邏輯關係，理論上它也是邏輯模型會不斷學習、修正，對於標準化業務，它的處理速度遠超人類，甚至在創意、洞察力方面，也未見得比普通人差。“國外研究表明，GPT4表現出的一些能力，連開發者都感到困惑和驚訝。”,現在GPT會成為諮詢顧問的助手，但將來兩者還能繼續保持主從關係嗎？,二,諮詢是智力密集型產業，曾經，諮詢公司在中國企業界有點石成金的神話。,1996年，麥肯錫為中國平安做了諮詢，與平安的項目組為平安設計了一張“改革地圖”，自上而下推動改革，大幅改造壽險的內部行政、財務流程、稽核、內部控制，接軌國際一流管理水平。1998年，麥肯錫為平安做了第二次諮詢，為平安設計了“10年規劃”，麥肯錫從發展模式和管控模式兩個方面為中國平安的變革設計方案，為中國平安在成長策略、組織架構、業務流程等方面展開全方位的變革。,從後來中國平安的發展來看，麥肯錫的方案確實有成功之處。兩次諮詢服務的成績得到馬明哲的肯定，不少麥肯錫的高管被引入了中國平安。,無獨有偶，1998年8月10日，華為斥資20億邀請IBM為華為啟動“IT策略與規劃”諮詢，內容包括華為未來3～5年向世界級企業轉型所需開展的IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目。2004年至2007年，華為再度斥資20億元為華為先後進行了EMT（Executive ManagementTeam，企業最高決策與權力機構）、財務監管等第二期管理變革。,這場歷時10年的合作，結果是到2008年華為以183億美元的營收，在全球通信市場上超越阿朗、北電、摩托羅拉，與當時的愛立信、諾基亞西門子三分天下。,有成功的先例，聘請外資諮詢公司做戰略諮詢，一度是“有夢想”的中國企業的標配。雖然，我們很難說清那些成功者的成功是得益於市場發展還是打法、激勵到位，還是諮詢公司真的有魔力。,甚至可能當時中國剛向市場經濟轉軌不久，草莽生長的中國企業與發達國家大企業存在極大的代差，要想快速發展，就必須虛心學習，正如當時任正非所說，“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。”,所以外資諮詢公司將在發達國家成熟的方法論、管理模式引進落地就能拉平代差，讓中國企業快速成長。,但經過近30年的發展，如今中國企業面對的市場環境大為不同，而中國企業家們自身也在成長，尤其是新一代企業家在新技術革命的加持下，對管理、創新、戰略也更具獨立思考能力，更看重項目的可落地。,但現在的戰略諮詢服務日漸淪為“光聽講PPT了”，甚至不少從業者的關鍵技能就是製作和闡述精美的調研報告與彙報材料，諮詢並沒有給企業解決原先存在的問題，反而拋出了新的困惑。,有些諮詢服務是能夠起到立竿見影的效果，但這類建議方案很多時候是企業當局人早就想到的，他們只是需要外界權威來輔助驗證，減少阻力，推動施行。,某種程度上說，管理者們邀請諮詢提供建議很多時候就是想引入一個旁觀者來幫助自己梳理困惑的問題，找到破解的辦法。或者，“有些時候就是給老闆的決策做一個第三方的支撐。”,上述新能源企業戰略部人士認為，現在外資諮詢公司對中國市場和新興市場的了解已經不太夠，或者說更偏向外企或國外的思維去考慮中國市場，理解有偏差。以研究華為等企業的本土諮詢公司，以互聯網大廠為代表的数字化組織模式正日漸改變中國企業對諮詢服務的需求。,三十多年前中國企業的需求是組織現代化、流程規範化、渠道體系化、研發科學化，而現在数字化浪潮在顛覆着傳統的經營模式。,這對諮詢公司來說，自身也必須快速適應数字化的發展。以麥肯錫為例，除了戰略諮詢、組織變革諮詢，還有運營諮詢、数字諮詢。而無論哪項，都越來越離不開對数字化的理解和能力。,所以我們能看到，越來越多的諮詢公司正逐步變成“数字化公司”，現在它們打算“AI化”了。,所以，生成式AI雖然來勢兇猛，但就目前來看，還遠不如業務放緩影響大，為了保持前台團隊穩定，諮詢公司更寧願裁減支持部門，把薪酬池留給諮詢顧問們。諮詢師們暫時無憂。,當“最話”向書�囪�問生成式AI對諮詢行業的影響時，這位前諮詢師開玩笑說。,

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• April 8, 2023
• 105

進入2023年，全國上下進入“拼經濟”、“促消費”的狀態。民營企業迎來了更寬鬆的發展環境，互聯網和電商板塊收穫了久違的反彈。經濟復蘇的背景下，拼多多“炸店”事件的發生讓人措手不及。,　　自3月28日以來，拼多多上的幾十家品牌店集中被大量惡意下單，閃退差評，同時客服人員遭到無端辱罵。從雀巢、徐福記等品牌，再到百億補貼部分專營商家，瘋狂的“打砸”席捲品牌商家。,,　　拼多多方面也快速地啟動保護機製為受損店鋪進行兜底，小二也表示凍結相關證據並將訴諸司法機關。意圖被識破的“炸店”勢力轉而將網暴擴散到了無辜的消費群體，進行無差別攻擊。,　　回顧整場風波，關注點對準了商家和拼多多平台，但事件真的像表面那樣簡單嗎？,,　　“僅退款”是對消費者的過度保護？,　　“炸店”勢力將矛頭對準了拼多多的“僅退款”服務。這項功能的初衷確實是為了保護消費者的利益。,　　特別是水果等農產品，不同批次都會帶來品質的差異，消費者很難再把已經壞掉的商品退貨后再退款。“前幾天買了一箱金煌芒，因為以前買過幾次都很好吃，沒想到這一次中招了。放了幾天，有點變軟，仍然很酸，發現果皮和果肉的顏色也和以前不一樣。商家說多放幾天就會變甜，又放了幾天，有的都爛了還是很酸。,　　本想扔了算了，又覺得白花錢心裏不爽，於是又問商家，商家還是那套說辭。這時候平台客服介入，全額給我退了款。我覺得很合理，因為很酸沒法吃。如果沒有平台維護消費者的權益，估計網上的水果是沒法賣出去的。”消費者在社交平台上表示。,　　另一名消費者在網絡分享在拼多多的購買體驗，“年初買了8瓶rio共花費了29.9元，運輸了大半個月，拿到的時候感覺盒子有點濕漉漉的，我就感覺商品可能不太好了。果然打開之後，就剩下三瓶了，而且都裂開了。”於是他果斷申請退款不退貨，“我都還沒到家，退款就已經過來了。沒有扯皮，也沒有墨跡，速度也是很快。”,　　同時針對惡意退單的消費者，商家也有正常的渠道維護自己的利益，可以向平台申訴，甚至法院起訴。去年消費者王某在拼多多購買無糖藕粉，收貨后就以藕粉配料表中碳水化合物含糖量高於國家標準、店鋪存在虛假宣傳為由申請退款。拼多多平台經調查認為店鋪所售的藕粉符合國家相關行業標準，駁回了退款申請。,　　因對處理結果不滿，王某在該網店內連下10單，在商家發出后又立刻申請“僅退款”進行報復。店家到法院進行起訴，法院最終判定消費者王某向商家賠禮道歉，並賠償1200元經濟損失。,,　　商家並不需要採取“炸店”這種極端途徑。鯨商了解到，商家經常被“僅退款”的原因更多是本身產品不符合標準、服務比較差。例如產品質量不達標，虛假宣傳、貨不對板等等。如果是商家整體的服務優質，店鋪歷史評分很高，也沒有那麼容易被“僅退款”。,　　“僅退款”打擊的是商品和服務劣質的商家，而不是區別對待小商家和大商家。拼多多限制商家的不良行為，也是倒逼商家去進行產品和服務質量的升級，為消費者提供更好的價值。,　　“僅退款”作為保護消費者利益的規定，不能成為“炸店”勢力去迫害正常經營的無辜商家的理由。“炸店”勢力本質是披着“受害者”身份，去干擾平台的正常運營。,　　相反，對消費者“過度保護”的指責，恰恰是平台價值的體現。,,　　拼多多為什麼要站位消費者？,　　從零到萬億交易額，拼多多隻用了四年。淘寶用了十年，京東用了十三年。作為貨架電商的後來者，拼多多想入局並用更快的速度成長，就必須建立模式的根本性創新。拼多多選擇成為一個產業革命者。,　　艾・里斯與傑克・特勞特提出“定位”理論，也被稱為現代營銷和商業模式的基礎理論之一。就是要讓品牌在顧客的心智階梯中佔據最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。如果不能成為第一，那就創造一個新品類。在品牌、物流、平台等方向當中，拼多多選擇了低價作為自己的標籤。這背後體現的正是，拼多多把“位”定在了消費者。,　　我們正在經歷供給大於需求的“去庫存”時代，拼多多產業革命奪掉的就是既得利益者的蛋糕，獲益的是消費者。拼多多的平台價值就是讓無數中小商家被看見，將低價好物更快地傳遞給消費者。,　　無數的產品在成為品牌或品類第一的道路上前仆後繼。這其中就涉及到經銷商體系、線上廣告的投流、心智的培養，商家加大了投入。但最終真正能夠長青的新品牌只是少數。最終為品牌買單的是消費者，也是一切費用的承擔者。過去平台和商家都是轉嫁過程中的助推。商家買流量獲得競價排名，平台收取廣告和傭金。,　　拼多多做的正是讓商品自身“定位”失效，使低價好物成為最主要的競爭力。靠的是省掉中間環節，提升了整個產業鏈的效率。,　　為此，平台也設置一系列規則也是保障這一體系的運行。去中心化的流量機制讓交易更加公平合理；快速高效的人貨匹配；低入駐門檻和經營成本，百億補貼的傭金率也遠低於其他平台。,　　站位消費者在目前大環境中，更具備現實意義。消費者的價值和需求得到前所未有的重視。回歸品質低價，留住更多的消費者，已經成為上半年電商的發力方向。存量競爭下，贏得消費者的青睞，是競爭的關鍵。,　　站位消費者過去是拼多多和商家早期“夾縫生存”、規模持續增長的核心競爭力。也是電商激烈競爭環境下，拼多多和商家的共同出路。站位消費者，給拼多多和商家提供了經營的確定性。,,　　誰是炸店鬧劇真正的贏家,　　低價被認為是電商的基礎武器，這一點最近在行業中再次達到高度共識。,　　從零散商品到品牌的進階是必然的過程，也是消費對美好生活的訴求。站位消費者就既要滿足價格敏感型的需求，也需要滿足升級的需求。百億補貼的成功扭轉了消費者的偏見，樹立了拼多多平價好貨的形象。,　　然而 “炸店”勢力打着復讎旗號，揚言要讓品牌退拼多多，回到原有的平台。過去“淘寶十月圍城”事件中的商家們，經歷過成長“陣痛”。即便時過境遷，情況會有所不同，但品牌店的退出不會利好中小商家。,　　首先，品牌商家和中小商家並不是絕對對立的，消費群體不同。中小商家具備供應鏈的優勢，提供的商品更具備功能和性價比。品牌商品面對的是已經建立心智的消費者。對同一個消費者來說，會在百億補貼購買蘋果手機，也會去下單九塊九包郵的襪子，這也並不衝突。,　　何況部分中小商家已經搭上了向品牌轉化的快車。拼多多在助力農產品上行，打造寶峰多肉等地方特色品牌。,　　其次，拼多多始終站位消費者的立場也決定了，去中心化的流量機制不會改變。品牌和中小商家都可以憑藉服務和產品，公平競爭平台的流量。,　　最關鍵的是，品牌店是對平台消費力和品質的背書。百億補貼過去是拼多多用戶增長神話的關鍵。如果品牌店大規模退出，平台吸引力下滑，中小商家的曝光度也會受影響。用戶被品牌方吸引到平台購物時，也會給中小商家帶來銷售額。,　　這一切都在說明，事件最終的結果可能和“炸店”勢力的表面想達到的目的相反。拼多多小二進行了強硬的回應，並指出“僅退款”只是用來掩蓋“炸店”勢力真實意圖的拙劣借口和操作手段，背後勢力另有所指。,,　　大部分中小商家選擇繼續留下，也是因為平台提供了差異化的價值。站位消費者真的幫助中小商家賺到了錢。目前擺在商家和平台面前的最直接是解決問題，共同成長。,　　“炸店”對平台、商家、消費者都是不利的。那麼，這場鬧劇的背後，真正的贏家又究竟是誰呢？,　　拼多多方面也快速地啟動保護機製為受損店鋪進行兜底，小二也表示凍結相關證據並將訴諸司法機關。意圖被識破的“炸店”勢力轉而將網暴擴散到了無辜的消費群體，進行無差別攻擊。,進入2023年，全國上下進入“拼經濟”、“促消費”的狀態。民營企業迎來了更寬鬆的發展環境，互聯網和電商板塊收穫了久違的反彈。經濟復蘇的背景下，拼多多“炸店”事件的發生讓人措手不及。,

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• April 8, 2023
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京東集團首席執行官徐雷曾在2022全年業績電話會上表示，包括平台、商家多方共同投入的營銷資源在內，京東第一個月在百億補貼上的整體投入約10億元。,如今，距離3月6日京東百億補貼上線已進行了一個月，無論從銷量還是品牌打造來說，投入的10億換來的效果似乎並不明顯，尤其是相比拼多多2019年剛推出百億補貼時的巨大聲勢，更有不小的差距。,如果PC時代的劉強東看到今天京東價格戰打得如此被動，營銷上也亦步亦趨跟隨拼多多，甚至都把“百億補貼”四個字直接搬來用了，想必他會在微博上連發好幾個感嘆號。,作為營銷奇才的劉強東,10多年前京東挑起那次價格戰時，劉強東打得頗為得心應手，除了搭上了電商的強勢崛起之勢，很多人忽略的是，營銷發揮了相當大的作用。,在一些價格戰的發起者眼中，世界只有認知，沒有真相，價格戰不是真的把價格打下來就贏了，而是能更深的把自己的“低價”心智楔入到用戶認知中。從這個角度來說，價格戰發起者一定得非常懂傳播、營銷和用戶心理。,PC時代的劉強東是營銷奇才，而他得以展現這方面超強能力的社交平台就是微博。,當時微博剛成立不久，有着一定社會影響力的群體迅速成為其中的“大V”，在這裏分享、輸出，議題和熱點不斷湧起，微博迅速成為中國新媒介的基礎設施，一些尋找流量的商家紛紛湧入，團購的社會化營銷就是從微博開始的，唱吧、美麗說、蘑菇街等帶有極強社交屬性的電商或娛樂類網站也是從微博發家。,起初劉強東也像很多其他公司的CEO一樣，雖然開通了微博，但不怎麼使用，直到2010年底，京東出現“出售翻新機艷照門”事件，這是京東發展以來第一次遇到大的公關危機，市場部門應對得很倉促，讓劉強東很焦慮，他迫切需要發聲。,微博就這樣進入了劉強東的視野，他連發三條微博，先是強調京東渠道不會有串貨問題，如果有問題送網友剃鬚刀，再是責問這樣一場鬧劇京東損失誰負責，最後用中歐同學参觀京東庫房來引證其管理嚴格。,這一系列發聲引發諸多媒體跟進，劉強東很快佔據輿論引導的風向，讓他嘗到了甜頭：從後台跳到前台，不僅能夠迅速反應，還可以根據事件進展控制媒體報道節奏。,於是，劉強東開始了頻繁更博，空餘時間都在看微博，關注起了粉絲量為何沒有某某多，以及發博的傳播量和影響力，他甚至跟公關部說：“你們跟着我的節奏走。”,微博也成為京東跟噹噹、蘇寧打價格戰的主要輿論陣地。,2010年底噹噹剛上市，劉強東就宣布進軍圖書品類，他發了這樣一條頗有情節的微博：,“剛有個網友發來短信抱怨，說老劉你的書是便宜，但他就便宜5%-10%，不給力啊，我說便宜多少才算給力！他說20%。我說：好，我們調整比較系統，從下周二開始，每本書都比對手便宜20%！”,他揚言，如果圖書部門三年內或五年內給京東賺了錢，就會把整個部門人員開除。,這樣豪爽的宣言，被時刻關注他微博的媒體廣為傳播，加上用自家劣勢品類去打噹噹核心品類、即便虧損代價也不大的戰術，給了對手沉痛一擊，噹噹股價一度六連跌。,兩年後，劉強東如法炮製，連發11條微博向蘇寧大家電領域發起突襲。當時大家電在京東品類中佔比不到20%，逼迫該業務佔比超過60%的蘇寧應戰。,,劉強東放出狠話：“京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上。”他還咬定蘇寧大家電的毛利率高達25%，5000塊的冰箱被蘇寧賺走1250，而京東只需要加價150就可以賣。,事後來看，這場“京蘇價格戰”更像是一場營銷噱頭。有媒體特意做過統計，在京東宣稱全線下調售價的口號下，大約有65%的商品售價不降反升，少數熱銷商品的負毛利銷售，不是缺貨，就是頁面點擊不開。,一如這次的“百億補貼”。消費者在購買時明明显示商品有貨，但下單時候卻一直显示“銷售火爆，請關注其他活動或產品”，而商家表示“庫存充足”，但無論如何，就是支付不了百億補貼之下的這筆訂單。,但當年藉助微博的價格戰確實為京東賺足了注意力，劉強東樹立了高調和敢說的形象，也摸索出了高舉高打的輿論戰打法：他的微博一直以“曝猛料”著稱，他經常會發布一些極富攻擊性和暗示性的言論，當外界猜測不斷時，又多次刪掉微博表示反悔。,比如當年凡客誠品面臨裁員、虧空、IPO暫停、負面消息頗多的境況時，劉強東發布微博，稱明年京東需要面對的最大的挑戰來自團隊，要迎接即將加入京東的2萬多名新員工，並稱“提前向你們問好。”該微博經眾網友的瘋狂轉載，立即引發業內人士猜測，京東將要收購凡客誠品？,接着，劉強東一則“馬上將有大戲上演，可以確認會在創業者和投資人中成為永恆的案例”的微博，也紛紛被業界猜測是暗指收購凡客。,隨後劉強東和凡客CEO陳年都很快都做出否認，陳年在微博怒稱“有人告訴我謎底是：造謠形成新聞，再闢謠又形成新聞。由此形成品牌建設的流水線。”,還有媒體廣為報道的“劉強東關微博事件”和“西紅柿事件”等，都讓京東不斷獲得曝光，特別是“西紅柿事件”，以CEO的愛情話題為突破口，隨後京東借西紅柿話題上線生鮮食品頻道，把公眾獵奇心拿捏得死死的。,可以說，年輕氣盛的劉強東和京東是游擊隊，在戰術和輿論上都高舉高打，面對比自己強大的競爭對手時，每次打價格戰都異常高調且鬥爭昂揚，藉以實現一次次擴張。2017年6月，京東市值一度超過百度，位列中國互聯網前三，僅次於騰訊和阿里。,劉強東迷茫了,2013年底，從哥倫比亞大學讀書回來后的劉強東拋棄了微博，把微信作為滿足社交需求的首選，他對媒體透露，“我現在手機里已經完全沒有關於微博的任何東西了”。,當時移動電商是肉眼可見的大趨勢，騰訊雖有微信這個超級流量大殺器，但在電商領域卻屢戰屢敗，面對強大的阿里電商，騰訊只得放棄在電商單打獨斗的策略，選擇與京東聯手，京東由此獲得微信一級入口，名稱為“購物”。,,但在PC時代把營銷和流量玩得得心應手的劉強東，對如何利用微信這種更為分散的流量卻缺乏認知，京東的自我人設還是一個全社會零售基礎建設商。,真正把微信流量玩明白的就是2015年成立的拼多多，微信導流是拼多多的一個重要“拉新”渠道，拼多多通過“1元奪寶”從微信獲得了千萬用戶，此後又用1分錢搶紅包，獲得了約1億粉絲。,拼多多的運營人員開闢了很多辦法推動消費者利用微信拼團，有些人會在幾百個群里發拼團鏈接。因為微信有規定禁止誘導分享，拼多多的拼團鏈接經常會被封。運營人員就和微信打游擊戰，下次推送換個法子來。,吃到第一波流量紅利后，拼多多又在2017年利用騰訊剛上線的小程序吃到了第二波紅利，只用了一年，拼多多小程序就服務了3.6億用戶。,拼多多就像年輕時的京東，靠價格戰給了中年京東迎頭痛擊。,業內有人曾做過這麼一個劃分，從拼多多上線到反超京東，京東對拼多多的看法經歷了看不見、看不起、看不懂、來不及四個階段：2015年到2017年是看不見，2017-2018年是看不起，2019年到現在是模仿，至於來不來得及，尚未可知。,早期京東內部並不看好拼多多，有高管認為“拼多多模式簡單粗暴，低價策略吸引的都是價格敏感性客戶，這註定了中高端人群也許永遠不會去上面買東西”。這一觀念的源頭是劉強東，在他眼裡，只有阿里才是對手。,2018年7月，拼多多在美國上市融資，而京東市值已跌去了近三分之二，市場的天平開始向拼多多傾斜。,京東不得不在年底重啟拼購業務。2019年5月，與騰訊續簽了微信入口的戰略合作后，京東把微信的一級購物入口給了“京喜”。這是京東第一次正視拼多多，但為時已晚。,而這一年，拼多多上線了“百億補貼”，百億補貼的品類很多都是數碼3C，這是京東的大本營。據拼多多2019年Q3財報，“百億補貼”入口的日活用戶突破1億，參与該計劃的國內外品牌超2800家，補貼商品2.3萬餘款，截至2019年的6月，拼多多的GMV中，一二線城市的佔比就已經達到48%。,追趕阿里的執念和對拼多多的偏見，使得京東在這一輪的競爭中相當被動。從2019年“618”拼多多開啟“百億補貼”，直到2023年3月，京東才正式上線自己的“百億補貼”，嚴格來說，京東的價格戰遲到了至少3年。,而遲到的根源，可以追溯到2014年。,那年3月，京東拿到了騰訊的投資；4月，劉強東卸任京東商城CEO；5月，京東集團上市，整個公司都沉浸在上市的成功和業績節節高升的喜悅中，絲毫沒有意識到危險已悄然靠近，京東已悄然陷入迷茫。,這從戰略上就能窺見出來。,2014年之前，京東的核心戰略是“以供應鏈為核心，提高用戶的體驗”。為了提高用戶體驗，要自建物流，降低整個供應鏈的成本，提高供應鏈效率。,但上市后，為了做世界級的零售企業，京東開始與大客戶合作，比如與騰訊進行戰略合作，整合拍拍網；做農村電商下沉到第三級；還有做到家O2O、跨境電商，甚至涉足在線旅遊等多個行業，想成為一個包羅萬象的世界級零售企業。,此時的京東給人的感覺是：野心很大，但除了電商，仍然一無所有。比如亞馬遜有雲、数字內容；阿里有螞蟻金服、雲；而京東只有電商，還是虧損的。,2016年，京東增長停滯、股價下挫之際，劉強東快速採取了一系列能力強化、文化建設、財務剝離動作，包括與阿里進行了數次正面競爭后，京東的股價重新抬升。大部分員工認為，京東已駛過險灘。,然而對巨頭來說，最危險的不是對手，而是代際的更迭。商業根本的底層邏輯已經改變：雖然京東市場仍在增長，但中心式開放貨架的佔比在不斷下降。,時代變了，劉強東曾經擅長的手段不再能幫助京東鞏固優勢地位，京東戰略收攏，聚焦“電商、金融、技術”，有了做科技企業的想法。,2017年1月，劉強東在集團開年大會上指出，京東要將過去12年所有的成績清零，堅定地朝着技術轉型。7月，京東召開了中期戰略會，結論是京東的戰略拐點來臨了，下半場屬於無界零售。,這一年被定義為京東的“戰略元年”。京東確立了戰略頂層設計：零售即服務，未來要把基礎設施開放出來，從一體化走向一體化的開放，將零售基礎設施變成一個公共平台，服務於前端、多元、碎片化的零售業態，大家就可以共同獲得生長空間。,然而這種宏大的構想並沒有獲得市場的認可，京東的股價跌到了低谷，270多億美元，比上市時的市值還要低。,在內部員工看來，京東2017-2018年有點亂，戰略不夠清晰，組織架構頻繁調整，不斷推翻之前的判斷，沒想好就開始動刀，弄得自己傷痕累累。,2018年年初，京東取消了開年大會。開年大會是定方向、講戰略、傳遞戰術的，這一年卻沒有開，給人的感覺就是，京東的戰略跟不上節奏了。,而且，為了流量和GMV，京東的很多操作已經開始變形。這年京東還出現了斐訊“0元購”事件，將賣路由器獲得的新用戶導到P2P平台進行投資。識別這個騙局很容易，但京東賣了很久，許多人因此上當受騙，嚴重損害了京東的品牌形象。,劉強東後來在內部信中反思：,“在我們迷失的那個階段，業務上一度慾望代替了邏輯，我們被太多外部的機會所吸引，什麼都想去做，但最終發現，它並沒有為我們做的供應鏈這件事情本身創造什麼價值，它讓我們丟失了戰略的一貫性。”,後來，京東又回到了2014年之前的戰略，要回歸供應鏈，以技術的方式促進供應鏈的效率提升、成本降低，為客戶提供好的服務。2022年底京東又開始重申低價戰略。,新戰略強調回歸零售本質，帶來了股價的上升。但仍可以看到，京東在向移動互聯網轉型的過程中忽視了兩點，一是下沉市場，二是社交電商。,比如京東在2015年的超市品類大戰對標天貓，2016年的新零售之爭，2017年的淘寶京東二選一等等，一系列的平台較量，都是聚焦城市人群，忽略了廣袤的下沉市場。,此外，互聯網的下半場到來，無數中小電商靠着社交、內容輕巧地聚集着人群。微信中，已經有70%的交易是在對話框中完成。移動社交讓連接場景變得多元，無限擴展，將交易變得網狀、碎片化。,這些中小電商從高、中、低線市場反向生長，像“螞蟻搬家”一樣慢慢瓜分着中心化電商的市場份額。即便每個形態最多做到100億，但當1000個100億、甚至2000個20億聚集起來，就是很可怕的能量。,這也使得京東陷入越來越被動的局面。,比如“百億補貼”這一名號早已跟拼多多強綁定，京東也拿這個詞來用，難免有東施效顰之嫌。,京東為何如此被動？,回答這個問題之前，先來講講什麼是“電商”。,電商是線下零售及零售平台的互聯網映射和放大，始終繞“人”“貨”“場”的持續經營。,京東的基因是零售、供應鏈。這一基因塑造了京東，也限制了京東。京東和淘寶、拼多多的差異，是零售互聯網化和零售平台互聯網化的差異。,線下零售是典型的臟活、累活，對成本的摳摳搜搜和對效率的錙銖必較遠比任何光鮮或臉面都來得重要。零售界的巨頭沃爾瑪，賣一聽可樂，從進貨、庫房出庫、商品上架陳列到收銀台掃描裝袋，整個過程走下來，沃爾瑪的零售毛利只有5分錢。,京東只是把線下零售搬到了網上，縮到一個APP里，擺脫了貨架、店鋪選址等的限制，其他的采銷、定價、倉儲、物流、品類管理等都不會少，並沒有徹底顛覆線下零售。,而以淘寶為代表的零售平台，像線上版的萬達、大悅城，不用進貨，不用建物流，不承擔選品風險，不操心庫存的積壓，也不介入定價高低的決策，只是致力於把盡可能多的目標用戶匯聚到一起，設法讓用戶保持足夠的活躍度，把場子做熱鬧，讓商家進來擺攤賣東西。,京東的核心是“控制”，這種控制既體現在供應鏈端，也體現在它的倉儲物流和運營管理上。以前劉強東對成本非常在意，深夜路過公司看到燈沒關，都會跑上來關燈。,但這種“控制”匹配於零售線上化，並不匹配於零售平台的線上化。也就是說，京東做得好零售，卻做不好零售平台。,京東是零售基因，強調執行力，它更易通過效率提升來制勝，打縱深容易，但橫向擴展難。“老實說我們沒有特別大的商業模式創新，但是在運營、執行、業務的細節創新上，我們每年都有無數的創新。”劉強東說。,而京東的高效率、強執行力和以前的高舉高打很大程度上源於其戰略和文化跟劉強東強綁定。,過去，京東一直是劉強東一人布置作業，公司不需要戰略部，戰略部就是劉強東。如果劉強東方向正確，公司執行效率就高。如果劉強東迷茫，整個公司就開始慌。,比如做物流就是劉強東自己想出來的。註冊微博后，劉強東自覺承擔了京東商城“新聞發言人”的職責。在關鍵詞搜索中輸入“京東劉強東”，每天有大量用戶通過“＠”方式向劉強東發出各種抱怨帖。,劉強東稱，自己每天看客戶投訴、連續看了七年，用戶體驗對自己來說是“最為急迫、最為直接、形成最強烈衝擊力”的事，所以也刺激了自己要使勁投錢在物流上，要改善客戶體驗。,剛開始建倉儲物流時，京東壓力巨大。每到一個城市就要建一個配送中心，一天做2000個快遞訂單才能把收支打平，可京東當時一天才20單。,2011年，劉強東放言投資100億建物流系統。後來，劉強東在多個場合說：“融資的70%將用於物流體系建設”“物流和研發佔總費用的70%”。,雖然招股文件显示截至2013年末，京東賬面固定資產為35.3億，這是其歷年來在物流方面的投資，只佔其總融資的三成。當然這是后話。,劉強東曾說：“京東必須要有憂患意識，用戶體驗差一點點最後就可能會死掉。如果京東用戶體驗高於友商，那我們就能高枕無憂了。”,亞馬遜就是憑藉自建倉配物流體系形成了堅實的護城河，做到了一家獨大，京東也形成了獨特的物流體系，卻遠不能高枕無憂，為什麼？,在商業活動中，商品價格包括生產成本、生產商利潤和交易成本，交易成本又分為信息流通成本、商品流通成本和資金流通成本。,比如一瓶1.5元的礦泉水，生產成本（水和包裝成本）只有0.18元，生產商利潤只有0.20元，剩下75%都是交易成本，包括商品流通成本（經銷和零售費用）0.90元，信息流通成本（廣告和運營費用）0.22元。,交易成本就產生在跟物流息息相關的商品流通過程中，理論上講，只要降低商品流通成本和信息流通成本，就能夠把商品價格降下來。,而中美電商行業依託的物流模式和格局不同，導致中美電商企業的商品流通成本不同。,中國大多數電商企業採用的物流模式為加盟制快遞，只有京東依託自建的倉配物流模式，但是訂單量佔比很低。2020年，與大多數電商企業合作的通達系加盟制快遞公司訂單量約為京東物流的19倍。,中國物流3-4元即可發往全國各地，這樣的規模經濟讓很多發達國家望塵莫及。然而，如此巨大的通達系物流紅利卻是中國電商行業共享的，沒有一家電商企業可以獨攬商品流通的規模經濟。因此在這個因素上，中國電商行業難以形成一家獨大的局面。,中國開放共享的物流體系，儘管形成了極大的規模經濟，但是在一定程度上遏制了電商企業實現差異化競爭和垄斷。因此，在難以獨攬商品流通的規模經濟的情況下，中國電商企業的競爭焦點，幾乎都放到了信息流通成本上。這就是近5年互聯網流量焦慮的根源所在。,曾幾何時，零售行業的買手制幾乎打遍天下無敵手，世界上的主要經濟體，歐洲、美國、澳大利亞，哪怕和我們鄰近的韓國和日本，都是通過買手制來構建零售業態的核心。,買手制的最大優點，是追求極致效率，降低產品成本，優化銷售單元的流通費用。然而在中國零售市場，買手制一直未曾佔據主要銷售比重。,中國零售走上了一條截然不同的道路。,中國零售長期盛行的是平台路線。例如線下的萬達、大悅城，線上的天貓、拼多多，以及無數的直播網紅店，都是流量的二道販子。,平台零售依靠的不是商品，是流量。長期以來，位於中國零售舞台中央的主角，並不是擁有商品物權的零售銷售方，而是擁有流量的零售平台經營者。,買手制的副作用是保守。買手下一張訂單多達幾十萬件，再好的專業选手，一顆腦袋對瞬息萬變市場的把控能力也是有限的。,而流量經濟的好處是適應性強，能在第一時間快速把握消費市場的最新動向、最新脈搏。,今天在中國零售市場上最了解消費者消費新動向的是哪些人？毫無疑問，是在拼多多和淘寶平台上的那些小賣家。,買手模式下再好的效率，都比不過抓住熱點先行一步的營銷優勢。,正是因為我們的零售業態靠流量驅動，帶來較高死亡的同時，迫使中國的電商行業更加貼近市場，把控消費動向的嗅覺更加靈敏，創新意識更為強烈。,但流量驅動其實是以犧牲效率為代價的，以接受高費用率、高陣亡率為前提，換來的是買手零售模式所無法實現的高速增長和更廣泛的用戶滲透。,在流量驅動的模式下，電商依靠巨額資金的注入，靠價格戰和補貼，以最快的速度做用戶推廣、圈人，進而以人頭作為變現盈利的依據。,但從長期來看，人、貨、場從來不是孤立的。沒有人的場，貨物毫無商業價值；而沒有貨物交易的人流量也構不成電商。,追逐流量只是通過各種手段把人吸引過來，有時以損害用戶體驗為代價。,“电子商務第一個十年搶市場份額的時代已經過去了，第二個十年拼創新和用戶體驗。”劉強東曾認為，誰也打不敗京東，京東只可能被自己打敗。,貝佐斯“一切都是為了將來”的長期哲學是一個標杆。他認為亞馬遜最核心的思想是“專註於客戶”，要不斷提升客戶的體驗，就要在商業基礎設施上加大投入，並且要不斷完善。,於是劉強東選擇去做自建物流這件需要長期投入的事，一如他當年把京東數科全權交給陳生強時說，先把這個行業里最臟、最累、最苦的活幹了。,劉強東曾說，我們總是很容易擔心錯過什麼機會，但比錯過機會更可怕的是機會主義。京東要堅守的基因就是在供應鏈的基礎上提高客戶體驗，降低成本，提高運營效率。,但拼多多短期主義的勝利給了劉強東長期主義的堅守一記有力的嘲諷。,童年的貧窮給劉強東打上了很多烙印。他喜歡有吃苦耐勞精神的人，對很多事情，有一種农民式的固執和堅持。,“老實說，我真的沒覺得自己跟別人有什麼區別，一點區別也沒有。無非就是堅持，看準路子堅持一輩子。”劉強東曾說。,此前好多年的戰略迷茫，加上拼多多的崛起，一度讓劉強東看不清方向，找不到堅持的意義。但直到現在，還沒有哪家電商有着像京東的供應鏈和物流這樣的底氣。,無論什麼時候，零售的創新和變革永遠根植於如何更好地回歸零售的本質，從產品的研發、用戶營銷與互動、銷售效率的提升等方面真正去降低成本，給到消費者真正的低價，而不是跟着競爭對手追逐流量、打價格戰。,作為營銷奇才的劉強東,京東集團首席執行官徐雷曾在2022全年業績電話會上表示，包括平台、商家多方共同投入的營銷資源在內，京東第一個月在百億補貼上的整體投入約10億元。,

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【投融快訊 4月6日】老金磨方是一家新中式健康零食品牌，集自主研發、生產、銷售為一體，旗下品牌老金磨方源於1912年，始終堅持“純天然、無添加”、“葯食同源”的健康理念，同時擅長將傳統食補文化與現代潮流生活方式相融合，打造“有顏、有料、有趣”的新一代食補產品。近日方完成兩輪融資。,利氪科技聚焦新能源汽車和自動駕駛關鍵領域的產品研發，致力於向車企和產業夥伴提供安全，高效，智能的完整底盤線控解決方案。近日完成4億元人民幣B輪股權融資。,蔚赫信息是一家汽車电子開發測試設備及服務提供商，是工業控制系統自主工具鏈領軍企業。公司為客戶提供HIL半實物實時仿真測試設備及服務、EEA架構網絡(信息安全)開發及測試服務、YIES智能試驗數據融合雲平台、CASE專家資源服務。近日完成1億人民幣Pre-A輪融資。,,,【投融快訊 4月6日】老金磨方是一家新中式健康零食品牌，集自主研發、生產、銷售為一體，旗下品牌老金磨方源於1912年，始終堅持“純天然、無添加”、“葯食同源”的健康理念，同時擅長將傳統食補文化與現代潮流生活方式相融合，打造“有顏、有料、有趣”的新一代食補產品。近日方完成兩輪融資。,

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